Parole d’expert : l’ITSM

Des services informatiques, un projet ITSM … c’est tellement plus que le déploiement d’un outil.

Par Nicolas BIZARD, Consultant Senior CG2 Conseil

Plus que jamais, et depuis plusieurs années, vos Directions des Systèmes d’Information se transforment pour fournir des services à leurs utilisateurs et deviennent gestionnaires de services IT et des processus afférents.

Et forcément, à un moment ou à un autre, se pose la question de l’outillage de ces services, de leurs gestions. Ces solutions font partie de la famille des ITSM : Information Technology Service Management.

Ces solutions permettent d’outiller des processus de la DSI, ses activités, … ses services vers les utilisateurs du SI ou services internes (dont la finalité est tout de même d’assurer un service vers les utilisateurs). Ces processus définis et outillés permettent d’assurer la qualité de service attendue aux utilisateurs et de la mesurer.

Nous considérons souvent ces solutions ITSM comme un Enterprise Ressource Planning (ERP) de la DSI.

Les impacts de ces projets ITSM sont souvent complexes et donc sous-estimés car tous les acteurs de la DSI sont impactés, que ce soient les projets (Build), l’opérationnel (Run), la chaîne de management et même le contrôle de gestion. Ce qui se faisait « intuitivement », « naturellement » doit être identifié et formalisé.

Ces projets possèdent leurs propres spécificités :

  • Ces projets de transformation d’une Direction des Systèmes d’Information vers une Direction des Services Informatiques (si nous pouvons l’appeler ainsi) nécessitent un changement de culture, un dé-silotage fonctionnel pour gérer les processus forcément transverses. Pour cette appropriation du principe de gestion des services, il est nécessaire de familiariser les acteurs de la DSI à ce concept de services aux utilisateurs. Une phase d’acculturation est recommandée : il est important d’accompagner, former, communiquer, écouter et accepter les difficultés.
  • Cette “ERP” ne va pas porter le changement.  C’est le travail en amont sur les processus pour fournir les services qui crée un premier niveau de partage et d’adhésion. Il est donc nécessaire de mener un travail sur le collectif afin d’identifier les changements de posture nécessaires. Cela peut impliquer  un accompagnement des hommes.

Mais soyons pragmatique, la mise en place de l’outil ITSM contribue également à l’acquisition de ces compétences de gestion des services.

  • Dès le début du projet, il faut commencer à réfléchir à la gouvernance de cette solution ITSM (règles et instances pour gérer le cycle de vie de cette application). Nous avons déjà vu une DSI déployer dans un premier temps les processus « incidents » et « demandes », sur l’impulsion des « sachants », c’est-à-dire le département du Support aux Utilisateurs. Et donc, tout naturellement, le projet ITSM est porté par ce département. Ce sont ces personnes qui initient, portent la responsabilité de l’outil et assure la gouvernance de l’outil ITSM. Mais très rapidement, les autres processus s’outillent et deviennent demandeurs d’évolutions, d’adaptations (amélioration continue), comme le processus de gestion des changements par la « Production informatique » ou les « Etudes ». La responsabilité de l’outil, la MOA ne peut donc plus être centralisée par le département du Support aux Utilisateurs. Cette gouvernance doit donc être clairement identifiée et acceptée, être transversale à l’ensemble des départements de la DSI. Et de plus, des services hors DSI (Services Généraux, Ressources Humaines, …) peuvent aussi intégrer la plateforme ITSM (ou dans ce cas, par extension, ITSM devient ESM : Enterprise Services Management).
    • Evitons l’écueil de la marche trop haute. Il est inutile et inefficace de vouloir définir tous les processus d’un seul coup ! Procédons étape par étape, lot par lot, processus par processus. N’hésitez pas à programmer votre roadmap, votre lotissement des processus à implémenter. De plus, ce déploiement progressif permettra une montée en compétences, des gains en maturité pour les acteurs des processus paramétrés et bien évidemment un étalement des charges de travail.
  • Il y a encore beaucoup de points à aborder pour mener avec succès ces projets ITSM : le choix de la solution, la gouvernance des processus, le si important volet reporting, les référentiels utilisés par ces outils, la méthodologie projet, définition du périmètre fonctionnel, roadmap, …Néanmoins, en conclusion et dernier conseil, votre « mantra » devra être celui-ci : Faites simple, et ensuite, en fonction de vos objectifs, vous pourrez monter en gamme sur vos processus et votre outil ITSM. L’inverse sera beaucoup plus difficile et consommateur de temps.

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